浅谈农信社高质量发展之路径

　　时下，转型发展与高质量发展一词无疑成了中小银行机构最热搜的词汇。在银行业金融机构凭着手中的金融许可证就可以躺着赚钱的时代潮水退去之后，当传统金融遇上‘存贷利差收窄、金融业态重大变化、线上体验更加便捷’的互联网金融，优势不再显现，竞争更趋激烈，挑战前所未有。高质量发展对于从事传统存贷款主营业务的农信社而言，既是一场自我革命，也是一场经营管理的较量，更是一场由外及里的“打破”，一期“肌体组织”的自我修复。未来如何生存？如何因势利导？如何补短板做长板？如何高质量发展？这些问题亟待得到解决，显得十分重要，也尤为迫切。

　　结合当前全省农信社的管理现状，本人就如何高质量发展这一课题提一点个人的粗浅见解和看法，供大家参考，希望能与各位领导和同事共勉共进。

　　农信社经营管理现状与成因

　　自2003年省联社成立以来，全省各县市农信社（含农商行，以下简称行社）在其正确领导下，实现由小变大，由弱变强，迅猛发展，稳居县域机构首位。部分行社在当地银行金融机构中，存贷款市场份额双双高达六成以上，成为了县域名副其实的金融主力军。这些成绩有目共睹，确实值得可喜可贺。

　　而今迈步从头越，成绩只能代表过去。在看到网点多、机构密、份额高等骄人业绩的同时，我们也要清醒地看到，与同行相比，微利时代里我们在管理与服务方面的短板也得以暴露：

　　一是员工思想上“偏懒”。随着员工的收入增加，员工的幸福感增强，加之身处乡镇，竞争不力，不费多大力气就能完成任务，较公务员高几倍的工资轻而易举就能到手。加之银行工作重复性强，枯燥无味，容易产生职业疲惫感，久而久之，思想开始滑坡，缺乏主动思考的能力，不喜欢深入思考问题的成因和解决问题的出路。比如，在推广电子业务提高电子渠道替代率上，折配卡仅仅走完第一步，再在此基础上开通“短信通”业务走完第二步，然后再营销黔农云，至少教会客户使用一项以上的业务，形成“套餐营销”的组合拳。然而，事实上，有的乡镇虽然配备了助农流动服务机具，但只知道每周流动服务一次，办几笔业务，照几张照片就撤退了，替代率低也成了情理之中的事。

　　二是制度执行上“偏软”。尽管我们出台了较为严密的问责管理办法，并要求员工认真学习，也成立了问责委员会，但有的问责较轻。真正问责时总会考虑到留情面，认为罚个200-300元，只要起到一点警示作用就可以了，蜻蜓点水，点到为止，造成问责不力，违规成本过低，变相地给违规者释放了“责任追究不严肃、违规操作无关紧要”“领导自然会从轻处罚”的信号，往往达到的是“高高举起，轻轻落下”的效果。宽是害，严是爱。孰不知，这样不痛不痒的处罚，只能让员工对自己的违规操作习以为常、理所当然，其他同事还敢效仿，极易引发案件风险。比如，会计档案未能5日内上架，信贷档案（含电子版）未实行交叉管理和动态更新，贷后检查中不按客户还款计划进行催收，贷后检查报告较上季度大部分雷同等等，对于这些情况，稽核审计部门应按照制度规定拿出坚决的态度，起到杀一儆百的威慑作用。

　　三是产品竞争上“偏弱”。客户只关注收益高的存款产品和利率低的贷款产品。没有比较就没有伤害。与他行比较，我们在理财业务上完全空白，某行的某宝系列高收益产品把全县大客户弄得团团转，把我行员工弄得束手无策。当前，在存款方面，除有“黔农宝”2—3个特色储蓄产品外，收益率超过某宝的我们确实没有。在贷款方面，某社除了信用按揭的准理财“精英贷”产品外，其余企业和个人贷款产品均为利随本清、到期还本的“大一统”产品，缺乏根据银行流水对客户进行精分，根据其还款方式喜好和贷款投向出台专门的贷款产品，缺乏根据纳税凭证为企业和个体户量身定制的特色产品。这些都成为了我们在高质量发展道路上的“硬伤”和“软肋”。

　　四是人员素质上“偏低”。部分行社自2004年后才陆续对外招聘全日制大专与本科毕业的大学生，在此之前，有村级遴选入社的，有“子承父业”的，有初中文化的，有小学文化的，他们也曾是我们的中流砥柱，但终究缺少教育机构的系统培训、脱产学习，员级及初级职称是行社脱钩前由农行统一颁发的，能通过自学或正规考试取得相应学历或职称的凤毛麟角。大多数员工的学历是通过函授报名后，由初中或中专直升本科的，实际参加学习的课时屈指可数，即便算在内，某社本科以上学历员工也只占到79.5%，剔除此因素，占比则更低。通过全国技术职称考试取得中级职称的仅有3人，人员素质普遍较低，人才储备不足，这些都是不争的事实。

　　促进农信社高质量发展的建议与对策

　　发展是永恒的主题，高质量发展是时代之需，是农信之期，是百姓之盼。这就倒逼我们突出问题导向，做一次“全身”透析，找准症结，开对处方，配好良药，围绕“七个度”去精准发力，以背水一战的信心和壮士断腕的决心抓好落实，全面提升两项评级。

　　对策一：在思想认识上要有“高度”。思想是行动的先导。有想法才能有做法，有思路才能有出路。逆水行舟不进则退。在存贷利差收窄、金融业态重大变化、线上体验更加便捷的大背景下，对传统银行高质量发展必须要有一个全新而清醒的认识。要居安思危，加强学习，与时俱进，主动思考，提高全员金融素养，教育其学会并准备过“苦日子”，开源节流，精细管理，穿透管理，高效管理，更要规范管理。一方面，党委班子特别是“一把手”和各党支部必须强化党建引领，打造“学习型”组织，坐下来学习，常学常思，长学长思，善学善思，更新陈旧观念，打破惯性思维，才能在科学决策中运筹帷幄。打造“务实型”组织，静下心思考，理念联系实际，创新驱动，指导实践，才能紧握时代脉搏。打造“服务型”组织，沉下村（社区）组去了解实情，收集第一手资料，帮助基层解决疑难问题，与员工交心谈心，解除其心结和梗阻。另一方面，中层干部和一线员工要在‘如何提升产品研发能力，如何做优金融服务’方面有清醒的认识，要认真审视互联网金融对传统金融带来的巨大冲击，转变以往“银行是卖方市场，不来拉倒”等客上门为主动服务上门的方式，履行好各自职责，做好服务，管好资产质量，当好企业的主人。

　　对策二：在制度执行上要有“硬度”。制度是企业的根本遵循，是全体员工必须遵守且说一不二的根本准则，堪比企业的“宪法”，行之有效的制度体现了企业法人结构治理的完善程度，能促进企业的高效运转，展现的是制度文化，它是一切工作的基础与保障。合规创造价值，只有突出执行问效，才能体现出制度的刚性、连续性和严谨性。首先，党员领导干部特别企业主要领导必须要强化学习引领，带头学习，原本学习中央、省、州经济工作会议精神，学习法律法规、监管规章制度，为引入科学高效的内部规章提供决策参考。党委书记要当好政治的明白人，发展的开路人，群众的贴心人，班子的带头人，为一线人员挺直腰板。带头学习“三重一大”的管理规定，更要带头执行，讲政治规矩，率先垂范，虚怀若谷，听得进“杂音”，杜绝“一言堂”。董事会、经营层和监事会“三架马车”到位履职，各司其职，相互制衡，不能越俎代庖。其次，在考核“指挥棒”下，中层干部和员工在日常工作中要坚决按章办事，严格落实制度规定，回归本源，回归“三铁”（铁账、铁款、铁算盘）。客户经理要以“压存量，优增量”为目标，做好资金流向“三农”和绿色民营小微企业，当好信贷“三查”制度的守护神，以省联社“二十条严禁”为准绳，杜绝假冒借名贷款，逐步或迅速退出“两高一剩”等淘汰落后产能，避免政策风险。应坚持中长期贷款与短期贷款有别的管理要求，对承诺应还未还的中长期客户须跟进，落实按季回访。会出人员须坚持按月查库查重空及对账制度，防范员工利用空档作案，这既是保护员工也是保护自己。再次，稽核审计与事后监督部门应坚持“后评价”结果运用，强化对基层网点的日常检查与督导，保证过程管控，确保内控管理质效。对执行不力、执行偏软的网点进行及时纠偏、组织纪律谈话或集中约谈，情节严重的可撤销职务。

　　对策三：在产品创新上要有“深度”。供给侧理论告诉我们，客户需求什么我们就得研究什么，自然人客户和企业客户的需求什么我们就去补足什么，及时地亡羊补牢，力争将农信社金融服务覆盖各行各业，做到尽善尽美，推动转型发展。在竞争异常激烈的当下，靠人情和小礼品维系的客户是很难谈得上100%忠诚度的，必须临阵思变，推陈出新。如：可针对子女已成家立业、家庭无负担、有较多闲散资金、每月有养老金的退休员工，开发“夕阳红”存款产品。针对春节期间的子女压岁钱，可开发“向阳花”存款产品。针对妇女节和母亲节期间的所有女性存款，可开发“最美是您”存款产品等。总之，就是在不同时期，针对不同客户，包装一个产品，引爆一批客户，千方百计让存款资金归行。在贷款产品方面，也可根据扶贫结束后重点实施的乡村振兴战略规划，创新推出一个“振兴贷”，面向“六网会战”中从事供水、交通、能源、环保、水利、信息管网等城乡基础设施建设、村镇绿化建设的承包商。针对农户生产经营、青年与返乡农民工创业中有较大资金需求的客户，可探索集体土地流转、农村宅基地抵押等贷款方式，破解其贷款担保难题。在开发贷款产品时，按照客户的信用风险等级确定利率，鼓励对能实行按揭、按月还本、资金转速快、总体风险较小、无需提取拨备的优质客户，实行利率从低。

　　对策四：在资金回笼上要有“速度”。流水不腐，户枢不蠹，不沉淀的资产才是银行的优良资产。提升信贷资产质量，实质上就是提升央行和监管部门的“两项评级”。早在2015年3月两会期间，前银监会主席尚福林在接受了新华社记者“银行业必须转变盈利模式”的专访，他曾明确指出“总体讲主要从三方面应对：由“讲增速”向“讲转速”转变，加快资金周转，让存量贷款转起来、活起来，以转速替代增速，以效率换取效益……”。纵观历年来我们的不良贷款，很大部分原因是“放了不管”、“纵容客户、惯了客户”而形成的，对1年期以上的中长期贷款，未真正落实贷款期限内有效的分期还款计划，与1年期以内的贷款未有差异。足以看出，5年后今天的农信社，在管理水平上距离尚福林主席5年前提出的要求，仍有不少差距。这就要求我们的客户经理须对1年期以上的中长期贷款，与客户逐户签订并落实其贷款期限内有效的分期还款计划，鼓励有稳定收入的精英客户，选择“较低月供，期限任选，用途不限，按月归还，月月降本”的“准理财”按揭信贷产品，以培育客户的信用意识和当家理财意识，当好资金使用的“明白人”。要发挥贷款资金的杠杆“撬动”作用，督促其按约定还款，防止信贷资金“短期变中期，中期变长期”，被客户长期占用、沉淀而形成不良。重点关注短期贷款的“借新还旧”，慧眼甄别“还旧借新”“展期续贷”，防止“以贷养贷”，积淀贷款风险。通过建立贡献与薪酬匹配的激励约束机制，让存量信贷资金真正“活”起来，“转”起来，让资产质量好起来，让拨备计提减下来，让盈利能力强起来。

　　对策五：在人才培养上要有“梯度”。成事在人。人是生产力中最重要的因素。二十一世纪的竞争，归根结底是人才的竞争。天时不如地利，地利不如人和，讲的就是一个“熟”字，人熟好办事。考虑到人才的相对稳定，建议在招聘员工时，尽可能地考虑本土人才，这样更能安心工作。公平公正选拔干部、使用干部、评价干部，营造“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干不好不一样”的良好风气。懂得关爱员工，为员工制定未来职业生涯规划，鼓励员工自学参加经济、会计、法律等职称考试，推行持证上岗，差异薪酬，作为选人用人的重要参考依据。每年或更高频次组织全员全岗位开展知识与技能培训，以学促考，以考促用，让学习伴随一身，以制度明确下来。为他们搭建干事平台、创造进步机会、消除后顾之忧，让有为者有位子、让实干者得实惠。懂得惜才爱才用才，把品行好、业绩好、民意好的干部选出来、用起来。根据员工文艺特长，着力培养一支“能歌善舞、走村串寨、流动宣传”的文化队伍。按照老、中、青三结合的原则，注重培养德才兼备、群众公认、能力明显、想干事、能干事、会干事、干成事、不出事的业务骨干、营销团队，放进后备人才库随时备用，逐步提拔。

　　对策六：在网点管理上要有“精度”。在“金融服务无处不在，就是不在银行网点”的当下，下载银行APP就能解决问题。物理网点的运营成本高昂，但仍有存在的必要，可对一个乡镇内服务间距较近的多个网点进行整合，对原有网点可用功能完善后的自助机具去补足。既然设立物理网点，就必须打造成一个集存贷款、理财、金融与非金融、线上线下服务全功能的精品网点、社区银行。实行网格管理，推动线上线下融合发展模式，合理确定网格客户经理的管辖半径，设置管辖客户数量，选派经过潜心培养的营销尖兵充实到网格员中来，督促网格员走出去，开展存贷款营销“售后服务”。鼓励其在贷款对象上、行业用途上做“散”做“宽”，实现“线下收集资料、线上可以放贷、走访中增进感情、营销中掌握动态”的目的，把物理网点这个“负担”变成网络优势和经营优势。

　　对策七：在科技建设上有“力度”。科技是第一生产力。农信社安装了ATM机、排队叫号机、POS机和助农服务终端，为客户开通了手机银行、网上银行，极大地提高了服务效能，但离大型商业银行的自动化水平还有明显差距。客户办理业务时需填写大量的表单，信息重复录入，占用了大量的柜面时间和资源，遇补贴代发期排长队现象非常严重，造成了部分高端客户流失。比如，缺少自助智能终端（可办理除取现金外的所有业务）、自助开卡机、自助换钞机（换零钞），未能提供自助办理转账、缴费、补登存折、打印对账单和流水等各类服务的多功能自助设备。在对客户经理的管理上，可依托系统后台，自动向客户经理派单，提高营销的精准度。如，客户公务卡、承诺应还或贷款到期前30天，系统可按照管理规定，自动向客户和客户经理每日推送还款提示，准确定位，这样更能凸显农信社7*24小时的温馨服务，减少客户违约风险。涉及医（衣）、食、住、行相关的“智慧医院”等系统科技建设方面的问题，建议“全省一盘棋”由省联社统一开发，县市对接，全省推广。